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台湾大车队迎战Uber净利创三年新高!

2020-06-24 839浏览 供最新最快
台湾大车队迎战Uber净利创三年新高!

2013 年,本土计程车龙头台湾大车队遇到共享汽车老大优步的挑战,逼出转型危机感。透过转型,大车队去年净利年增 5 成,创下近 3 年新高,走出低潮。

一场优步大战,让台湾大车队省思:即便优步不来,迟早有一天其他大厂也会来台。然而,它不如外来者具有庞大的资金撑腰,可以打补贴战,这促成它更挖掘在地优势:深耕车主与消费者两种用户需求,然后打造生态系,把彼此绑得更深。

过去,我们在发展多元的新服务时,会以企业能力或市场规模去判断要做什幺;现在,成功者是以用户体验为出发点去思考,比如,台湾大车队就是从乘客用车需求前后,逐步发展出酒后代驾与包车旅游等服务。

《商业周刊》邀请台湾大车队总经理李琼淑与政治大学 EMBA 执行长邱奕嘉,进行策略相对论,谈遇到新经济来袭,大车队的突围抉择。

做平台,先帮司机赚钱

贴广告、降月租、提升素质

邱奕嘉问:企业的过去与未来,其实是在同一条发展轴线上。先看一下过去,当年,台湾大车队切入计程车产业时,其实是以创新者之姿切入,你们如何变成第一大?

李琼淑答:在董事长林村田接手前,前面两任经营者,都面临亏损出场,因为台湾大车队是用卫星定位派车,成本高出传统车行。

他接手时认为,如果只跟司机抽成收钱,这个事业是做不成功的,他得用平台观念来经营车队,车队要先帮司机赚钱,不是从司机口袋一直拿钱。

他做了两个颠覆。第一,张贴车身广告;第二,降低司机月租费门槛,一个月仅收 1500 元,每派出一个任务收 10 元媒合费用。过去消费者用电话叫车,车队要付 20 元给电信商,因为他出身通信界,熟知业界规则,他蒐集各家电信商比价,把叫车专线改为 55688,由客人付钱,车队跟电信商各分获利。这样,整个收入结构不一样,过去,车队全部收入来自司机,现在有广告与电信收入。

问 :这是羊毛出在狗身上,由猪埋单的概念。平台策略经营,最先遇到的挑战就是:先有鸡还是先有蛋,司机人数上来了,你们怎幺发展乘客端?

答 :其实,司机要的还是更多的叫车数,当时,我们积极开发企业会员及高铁排班,车队很早就引进队员管理,我们请司机去管理司机,让他的服务品质、态度是好的,服务不好就退队。很多企业客户因为司机素质好,愿意跟我们合作。

但是,车队相对要付出庞大的现金流,因为企业跟车队是月结,但是司机服务完马上可以从车队拿到钱,所以每个月都要準备至少 4、5000 万元的现金流支应。

抗外敌,打开团队眼界

更冲破非现金支付上线障碍

问 :车队用各种服务绑住司机,平台模式只要达到某个经济规模,获利就会倍数成长,但是 2013 年新竞争者优步来台,对你们的影响是什幺?你们如何因应?

答 :2015 年,优步确实对我们开始有影响,我们发觉叫车进线数停滞了,但是我们所有的服务与收入,都是来自司机,如果乘客被瓜分,第一个影响的就是媒合收入,这是最大危机。

危机也是转机,在公部门,我们就极力抗争,所以政府就把优步列管纳税。今天看来,也不是坏事,让我们整个团队开了眼界,不再只是台湾 local公司。我们的竞争对手是世界级庞然大物,第一件事,我们就把 App 弄得更好;还有因为优步的关係,非现金支付这件事情,才真正推动。

目前,非现金支付金额已经占比两成,甚至高于一些超商的非现金支付比率,我们帮司机做了一张队员卡,这等于是司机的虚拟钱包。司机最基本的花费就是加油钱,车队就跟加油站谈,让司机可以拿着虚拟钱包去加油,车队再跟加油站月结,藉由导客过去,车队还有媒合费用,这等于是新收入。

另外,我们也一直在发展汽车维修、卖车与租车服务,降低司机的养车成本,创造竞争的差异。

拚转型,解乘客痛点

速推机场接送、陪病看诊

问 :车队陆续做了旅游、汽车维修、家庭修缮甚至洗衣的服务,有些成功、有些失败。你们怎幺取决要开展哪些服务,该先服务司机还是乘客?

答 :前期,我们的商业模式都绕在司机端,建立司机的生态系,使得司机走不掉。后来,我们也想开始往乘客端走,像是做台湾大装修,或者在车上卖蚬精与 CD 等产品。

当时想法很简单,司机加入车队之前,可能有一技之长,想媒合居家维修,让司机在空车期有收入。这想法错在两点,第一、这是跟原本服务互斥的,司机去装修就不能开车了;第二、装潢完之后,售后服务保固的问题很多,这不是我们的专业,也没有整合资源进来,后来就把这个事业给停掉了。

至于卖东西,后来发现如果司机在车上推销,会让乘客在整个乘车过程不是很舒适,所以就改成放 MID销售。

我们也有做得成功的服务,开放陆客来台时,我们成立台湾大旅游,辅导司机考导游证照,然后教他外语,帮他接外国客人,这个就跟原本的服务很相关。后来,我们又继续发展机场接送机与陪病看诊服务。

现在,媒合服务仅占营收 3 成,另外 7 成都是新长出来的收入。

若政府没管制 Uber……

会很辛苦,但不做正面竞争

问 :传统谈相关多角化会比非相关多角化来得容易成功,这句话没有错,「相关」在旧经济指的是企业的能耐或产品服务相关,现在讲的「相关」是跟「用户体验」的相关,你们是将用户体验,更细分市场一段一段做进去。但我也直问,若优步没受到管束,大车队还可以持续成长吗?

答 :假设,当时政府没出手,我们会很辛苦。但是,我不会跟它正面竞争,车队的资本额很小,做不起补贴,我的立足点是在地优势,就像上述的服务,我也体会到,走了优步后,难道滴滴不会来吗?Grab不会进来吗?

世界变化太大,未来,我希望把客人跟自己绑得更深。

我们现在要跨入乘客端去创造新生态系。若要跨入乘客端,有一个很重要的关键就是行动支付,现在有 10 万人用信用卡绑定车队的 App。假设,他愿意拿着车队 App 到车队合作商家去消费,我回馈给他搭车金,他就更愿意搭车队的车子。

车队已经成立一个大数据单位,专门在分析客人的形貌,将生活大管家里面的居家清洁与洗衣服务,都推播给需要的顾客,这些服务也不用自己来,可以孵化适合的新创企业来做。我现在在做的就是,用流量去创造一个生态系,虽然挑战很多,不过,我对未来很有信心。

名师点评:新经济时代,拚核心能耐不如专注用户

相较于对手花大钱补贴,台湾大车队的对应之道,是把资源放在司机端,完善司机最需要的汽车维修、生活福利社与汽车买卖租赁等,降低司机的总体交易成本,搭建司机端的生态链,以长出更多新收入。

若是优步没受到管束,车队是否会倒?我认为,它的乘车媒合收入确实会受到优步影响,但,正因为拥有多重收入,使得它仍有成长空间,不至于倒闭。

现在,台湾大车队逐步跨入乘客端的服务,先从乘客的各类交通需求出发,未来还计画跨入乘客的生活服务产业。

新经济时代,企业的成长策略,必须从专注核心能耐,转移到专注用户本身,因为核心能耐可以借力使力获得,但专注用户才能赢得忠诚度。

不过,专注用户有最关键 3 件事:首先,企业要了解到底要抓什幺用户;再者,切入新业务的过程又不能让原本用户体验变差;最后,想借力使力时,还得思考哪些能耐必须自有,哪些必须借力使力,挑战极大,却是不得不走的一条路。